广告公司发展这么多年，有尾大不掉的，也有发展迅速的，深层除了历史原因，也有架构决定业务的原因。有吃老本的，有傍大款的，反而年轻公司发展很迅猛。既然是观察，得指名道姓，笔者想如果排个排行榜，论发展快，之式公司可能是要名列前茅的，七八年发展到一百几十个员工。最近两三年一直有同类公司在坐等这家公司步子太大扯着蛋，也有在研究之式的，据称有人掰着指头算数据，其实等他们算好，之式已经把所谓“秘诀”发出来了，比如怎么以广告观塑造价值观，广告公司怎么给自己打广告，都成系列了。这一招很令人意外，也很值得敬佩。
　　不过除了这些技巧性的东西，笔者还看到之式披露的几个字，不多，但是很让人思考——“合伙人制度”。因此觉得有必要写一篇文章来整理一下这个思路，因为我们知道最近比较火的话题都牵涉到这个制度，阿里这种互联网是合伙人制，万科之类的房地产也是。可是创意公司有必要赶这个潮流吗？
　　其实这还是一个认知问题。
　　可能也有的人是从《中国合伙人》看来的，一知半解，根本不懂广告公司为什么要采用合伙人制度。有一个误区，说合伙人制度单纯是为了防止股权旁落。笔者认为事实不尽然。阿里巴巴蔡崇信曾经说“选对了合伙人制度能让阿里活102年”（大意如此）。这显然不止是股权的问题。
　　那么创意公司为什么要用合伙人制？
　　
　　先看看实的。
　　合伙人制度其实是一种与国际同行业接轨的形式。
　　实业的生产力体现在三个方面：原料，生产线，人力。这是实业以注册资金为核心的根本原因。而创意产业不同，这是一种利用脑力劳动作为生产力的行业，催生智慧的是人的大脑，绝对不会是注册资金。
　　因此在合伙人制度下，“人是企业发展的核心”这句话才不是空谈。在这个体制下，注资人和技术人是处在平等的合作关系，不是雇佣和被雇佣。各个决议和协议都能得到充分的理解和同意。
　　在风控方面，合伙人制度在合伙人发挥带头作用的同时，还能最大程度上避免因为无限责任连带造成的风险。
　　
　　再看看虚的。
　　虚的不代表是虚无缥缈，虽然看不见，但你摸不着就会输。
　　——始终明确自己是谁。
　　广告公司的价值观太重要了。特别是在市场波动的情况下，没有共同价值观，没有目标一致，这个团队的可代替性就很强——资深高管换个地方也一样干。合伙人制在这一点上比股东制强太多，价值观是固定的。所以之式说要做合伙人，你必须是在公司工作两年以上（这个硬指标要求不高，但能保证你真正了解这个公司）；而且你必须觉着公司是自己的（这个要求说难也不难，一个人什么态度，看做事很容易知道）。
　　那么单纯的出资人会真正地、像字面意义一样地为公司“打拼”吗？拿分红就好了啊。
　　——始终创新。
　　一个团队陷入僵局，主要就是固步自封。产品上创新只是皮，制度不鼓励创新，产品的创新也走不了几步。可能一些实业看不太出来，文创产业非常明显，受众口味变化太快。每个合伙人都应该平等地提出自己对公司发展的期望，无论出资者和出力者皆然，这是健康的发展模式。当然，员工看到这一制度的时效，也会通过加倍的努力成长为合伙人，这是快速发展的由来。之式在媒体上提出，每年要从内部吸纳1-2名合伙人。这其实是很可怕的速度了。
　　
　　最后，笔者想到一个事。去年，因为阿里的合伙人制其实和传统的合伙制有些区别，导致不能入港，恐“伤害小股东权益”云云。其实这个制度即便在美国也是没问题的，跟Facebook、谷歌很相似。美国那么多“xx&xx”牌子，明眼人自会看到。港交所还在媒体发文说要坚持自己的标准（港式体系），坚持市场完整性，“港失阿里，焉知非福”“属于香港的走不掉，不是香港的也不要竞争”。今年，就在前两天港交所又否认邀请阿里第二上市……呵呵，是不是这地方也就那样了。